La falsa trampa de la alineación

«Quedamos alineados.» Esa fue la frase con la que cerramos el comité directivo. Todos sonreímos, recogimos nuestras cosas y salimos del salón convencidos de que teníamos claridad. Lo que en realidad teníamos era un acuerdo tácito de no preguntarnos qué había entendido cada quien.

Unos días después descubrimos la verdad: mientras algunos entendimos que la prioridad era ajustar costos y gastos, otros entendieron que había que subir precios para mejorar el margen. Lo único genuinamente alineado en esa sala era nuestra capacidad colectiva de no estar de acuerdo sin darnos cuenta.

Desde entonces aprendí que el consenso puede ser el disfraz más elegante del desacuerdo. Rara vez llega gritando, se manifiesta con un «sí, sí, estoy de acuerdo» pronunciado con total sinceridad por alguien que, dos semanas después, ejecutará exactamente lo contrario. No por mala fe, sino porque genuinamente creía que ese era el acuerdo.

Y no es un problema menor ni excepcional: un estudio de Harvard Business Review sobre más de 1.250 comités ejecutivos encontró que solo el 20% de los equipos de alta dirección puede considerarse de alto rendimiento. Es decir, cuatro de cada cinco comités directivos del mundo terminan sus reuniones sonriendo, convencidos de que están alineados, para descubrir meses después que cada uno se fue a ejecutar una empresa distinta.

Las tres formas en que fingimos estar de acuerdo

Ni siquiera nos damos cuenta de que no estamos de acuerdo. Sucede cuando las conversaciones se quedan en el terreno cómodo de lo abstracto. «Mejoremos el EBITDA» suena a consenso hasta que alguien entiende que eso significa subirle el precio al cliente y otro entiende que significa despedir gente. Dos caminos opuestos, aplaudidos con el mismo entusiasmo.

Fingimos estar de acuerdo, con total convicción. Los seres humanos parecemos tener una calculadora interna que sobreestima, por mucho, lo doloroso que será un desacuerdo abierto. Así que en vez de decir «no estoy de acuerdo», decimos «estoy parcialmente alineado», «conceptualmente coincidimos» o el clásico «creo que todos entendimos lo mismo» — frase que, dicho sea de paso, jamás la pronuncia alguien que efectivamente entendió lo mismo que los demás.

Posponemos el desacuerdo, y lo llamamos velocidad. «No hay tiempo para debatir, hay que empezar ya.» «Algo es mejor que nada.» «Ya se irá aclarando en el camino.» A veces es cierto: hay decisiones que se benefician de la acción, pero con frecuencia esta urgencia es solo la forma más productiva de evitar una conversación necesaria. Postergamos el conflicto y lo disfrazamos de ejecución ágil, hasta que el conflicto reaparece, más caro y con menos tiempo para resolverlo.

Lo que produce una alineación falsa

• Parálisis: mucha reunión y ninguna decisión.
• Hiperactividad: mucho movimiento y ningún avance real.
• Visión de túnel: mucho progreso, pero en la dirección equivocada.

Las tres se sienten, en el momento, como productividad. Es solo con el tiempo que uno entiende que fueron energía invertida en direcciones que se cancelaban entre sí.

Cómo se llega a un acuerdo de verdad

No hay atajo mágico, pero sí una disciplina que funciona: establecer parámetros claros desde el inicio, generar el debate temprano en lugar de evitarlo, sostener una discusión de calidad —no una simulación de discusión—, llegar a un veredicto explícito y formal, y comunicar un mensaje único hacia el resto de la organización.

Suena obvio y sin embargo, la próxima vez que su comité directivo salga de una reunión sonriendo y diciendo «quedamos alineados», vale la pena hacer una última pregunta antes de cerrar la puerta: ¿alineados en qué, exactamente? Porque el silencio incómodo que sigue a esa pregunta suele ser más honesto que todos los «sí, sí» que la precedieron.