Dejen de ascender a las personas equivocadas a puestos directivos

La mayoría de las empresas no tienen un problema de talento. Tienen un problema de promociones. Promueven al mejor solucionador… y luego se sorprenden cuando ese “mejor” se vuelve el cuello de botella y la razón por la que la gente renuncia en silencio.

En una compañía en expansión donde trabajé, se abrieron posiciones directivas. Se activó el ritual corporativo: cuadros de sucesión, comités, matrices de potencial, y reuniones para decidir lo que, en el fondo, ya estaba decidido.

En esa mesa apareció una persona con habilidades técnicas extraordinarias. Por privacidad, lo llamaré «Armando Fiasco». Todos coincidíamos en su inteligencia para resolver problemas complejos y en su consistencia de resultados. Pero había una preocupación que nadie quería decir muy duro: su interés y su habilidad para gestionar equipos era, siendo amables, “no concluyente”.

Lo promovieron a un rol ejecutivo de alto nivel en otro continente. Y ahí empezaron los problemas o más bien, se magnificaron.

Un año después, su equipo duraba poco: renunciaban o eran despedidos. Su explicación era impecable en PowerPoint: “falta compromiso”, “no dan la talla”, “la cultura local es difícil”. Como los resultados eran buenos, le dieron el beneficio de la duda y lo movieron a otro país “más afín”.

Y se repitió la historia. Cambió el país, no cambió el patrón. Hubo otra reubicación para “salvarlo”, pero el final ya era predecible. En el trayecto quedó una lista larga de heridos: desgaste, rotación, miedo, reputación fracturada.

Esto no es una anécdota aislada. Es un fenómeno corporativo común: promovemos personas equivocadas a roles con impacto brutal en el negocio y en la salud del equipo.

¿Por qué pasa?

Porque simplificamos las variables. Damos demasiado peso a la experticia técnica, el desempeño actual, el compromiso y, un clásico, los años de servicio (como si la empresa fuera un ejército). Y dejamos en segundo plano lo que realmente define el éxito directivo: interés genuino por liderar, influencia estratégica y capacidad para construir equipos.

Y hay evidencia: DDI reportó que 35% de los ejecutivos promovidos internamente son considerados “fallas” de transición, y esa cifra sube a 47% cuando el ejecutivo llega desde afuera.

Y otro dato relevante: Gallup estima que el manager explica 70% de la variación del engagement entre equipos. Significa que un ascenso mal hecho no solo mueve un organigrama; mueve cultura, desempeño y energía diaria.

Entonces, si vas a promover a alguien, deja de preguntarte solo “¿qué tan bueno es haciendo?” y hazte estas tres preguntas (las que casi nunca entran a la matriz):

Interés real por asumir responsabilidad directiva 

Hay gente que quiere el cargo por estatus, poder o dinero. No es pecado. El problema es que sea la única motivación. Un rol directivo es representación: tu comportamiento se vuelve referencia, tus decisiones impactan a muchos, y la responsabilidad ya no se delega con un correo. Si el equipo fracasa o no crece, la pregunta empieza por tu gestión.

Influencia estratégica 

La forma en que lograbas resultados antes puede volverse insuficiente en el nuevo nivel. Cambia el uso del tiempo: menos ejecución directa y más lectura de contexto, pares, junta directiva, clientes internos y externos. Ya no basta con “cumplir”; debes alinear prioridades del negocio con decisiones difíciles y mover voluntades sin romper relaciones.

Construcción de equipos de alto desempeño 

En un rol directivo, tu activo más valioso es el equipo que armas. Necesitas olfato para ubicar talento donde brilla, capacidad para dar retroalimentación sin anestesia, pero con respeto, y valentía para actuar cuando alguien no cumple. Procrastinar desempeño se paga con rotación de los buenos, cinismo y resultados frágiles.

Promover mal es un error… pero hay que tomar acciones rápidas.

El GPS nunca dice “me equivoqué”. Dice “recalculando”. Una compañía madura hace lo mismo cuando detecta señales tempranas: rotación anormal, quejas, clima deteriorado, miedo a hablar, gente buena pidiendo traslado. Recalcular no es humillar; es corregir a tiempo. Implica acompañamiento real (coaching, feedback 360, planes claros) y, si no hay cambio, una decisión valiente: mover o sacar. Porque “cuidar” a un directivo tóxico suele significar descuidar a todo un equipo.

Checklist mínimo antes de hacer una promoción (para evitar otro Armando Fiasco)

• Evidencia de liderazgo: ¿ya influye sin autoridad formal? 
• Historia de equipos: ¿desarrolla personas o solo entrega números? 
• Autoconciencia: ¿recibe retroalimentación o se defiende? 
• Manejo de presión: ¿regula emociones o explota? 
• Motivación: ¿quiere servir al negocio y al equipo, o solo el título?

Si eres líder o parte de un comité, este es el punto: deja de premiar solo la ejecución individual. Un rol directivo no es una medalla por antigüedad ni un ascenso por ser la estrella técnica. Es una responsabilidad que multiplica impacto, para bien o para mal.

Si vas a promover a alguien esta semana, haz estas preguntas al comité. Tu gente te lo va a agradecer.