La búsqueda del culpable: o cómo incendiar una cultura mientras fingimos liderazgo

Recuerdo a un excompañero de trabajo, un alto directivo, que tenía un método muy particular para «gestionar» los problemas. Cuando aparecía una crisis, de cualquier tamaño, lo primero no era entender qué estaba pasando ni cómo resolverlo. No. Su prioridad absoluta era encontrar al culpable.

Podría existir soluciones claras y urgentes, pero eso era secundario. Antes había que activar el modo CSI corporativo: interrogar, amenazar, reconstruir escenas del crimen y, si era posible, dejar a alguien públicamente expuesto como advertencia pedagógica.

Su frase favorita era lapidaria:

“No me diga cuál es la solución. Quiero saber quién fue el culpable.”

Y así, mientras buscábamos culpables, el problema seguía ahí… cómodo, intacto y riéndose en silencio.

¿Quién es el culpable? (la pregunta equivocada)

Cuando surge un problema, la tentación de señalar con el dedo es enorme.
Es rápida, emocionalmente satisfactoria y da la ilusión de control.
Pero también es profundamente ineficiente.

Buscar culpables distrae al equipo de lo único que importa: resolver la situación. Consume tiempo, energía y foco que deberían estar puestos en entender qué pasó y cómo evitar que vuelva a ocurrir.

Peor aún: crea culturas basadas en el miedo, la desconfianza y el silencio estratégico. Nadie arriesga. Nadie habla. Nadie aprende.

🎯 Dato incómodo: según un estudio de Google sobre equipos de alto desempeño (Proyecto Aristóteles), el factor número uno para la efectividad de los equipos es la seguridad psicológica. Cuando las personas temen ser culpadas o castigadas por errores, la colaboración, la innovación y el aprendizaje caen drásticamente.

En otras palabras: culpar mata resultados.

Cambiar el foco: de culpables al aprendizaje

Un liderazgo maduro no ignora los errores, pero tampoco los usa como munición.
El foco no es quién falló, sino qué aprendimos.

Aquí entra una herramienta simple, poderosa y poco utilizada: Lecciones Aprendidas.
No como ritual burocrático, sino como conversación honesta.

Las preguntas son sencillas, pero incómodas (y por eso funcionan):

• ¿Qué se esperaba que ocurriera?
• ¿Qué pasó realmente?
• ¿Por qué hubo diferencias?
• ¿Qué haríamos distinto la próxima vez?
• ¿Qué vale la pena repetir?
• ¿Qué recomendaríamos a otros equipos?

Este ejercicio no es solo para crisis. Debería hacerse al cerrar proyectos, iniciativas clave o decisiones relevantes. Aprender antes de volver a equivocarnos cuesta menos que aprender después.

Y algo clave: documentar y visibilizar estas lecciones. Si no se comparten, no existen.

El extraño placer de equivocarse

El objetivo no es equivocarse más. El objetivo es aceptar que ya nos equivocamos más de lo que estamos dispuestos a admitir.

Mientras más negamos el error, más profundo cavamos el pozo. Mientras más lo castigamos, menos se aprende.

Equivocarse no siempre es fracaso. A veces es la evidencia de que estamos intentando algo nuevo. Y cuando hay aprendizaje real, incluso puede convertirse —aunque suene raro— en un pequeño placer.

El placer de crecer.

La próxima vez que aparezca un problema, pregúntate con honestidad brutal: ¿Quieres encontrar un culpable… o quieres construir una organización que aprenda y avance?

Porque los culpables tranquilizan el ego.
Pero el aprendizaje transforma la cultura.